Les services énergétiques visent à mobiliser une fraction du gisement d’économies d’énergie qui pour des raisons techniques, financières et/ou organisationnelles ne sont pas exploitées par le consommateur final. Le contexte climatique et énergétique aidant, une grande diversité d’offres de services énergétiques s’est ainsi développée ces dernières années pour répondre aux attentes des consommateurs: services liés à la fourniture d’énergie, à l’exploitation des bâtiments et des équipements énergétiques, à la réalisation des investissements. Si jusqu’à présent, leur succès était surtout lié à l’absence de compétences énergétiques chez les maîtres d’ouvrage, à l’avenir, la nécessité d’accroître durablement et au meilleur coût l’efficacité énergétique sera leur principal moteur de développement.

Le contexte s’est en effet radicalisé en quelques années. La hausse des coûts des énergies se poursuit inlassablement, impactant toujours plus les charges des entreprises. Dans le même temps, les exigences d’efficacité énergétique continuent à se renforcer, singulièrement dans le bâtiment, avec à terme l’objectif d’un facteur 4, imposant ni plus ni moins une réduction par 4 des consommations énergétiques. Un cadre contraignant qui nécessitera ces prochaines années des efforts considérables dans les bâtiments existants, principale source de croissance des services énergétiques à l’avenir. Aujourd’hui encore, les mesures d’optimisation de l’existant et de sensibilisation des occupants ou des usagers sont essentiellement privilégiées par les maîtres d’ouvrage, selon une approche traditionnelle de l’efficacité énergétique. Elles permettent de mobiliser à peu de frais le gisement immédiatement accessible des économies d’énergie, généralement dans une plage de 5 à 15%. Pour aller au-delà et parvenir à capter tout le potentiel mobilisable, des mesures d’efficacité énergétique techniquement plus complexes et financièrement plus lourdes devront être mise en œuvre. Pour illustrer cet enjeux, la consommation d’énergie primaire d’une tour de bureaux nouvellement construite comme celle qu’emménage GDF Suez dans le quartier Nord de Bruxelles (voir article page 48) devrait se situer juste en dessous des 100 kWh/m2/an. La GDF Suez Tower bénéficie d’une conception des plus modernes, où l’optimisation de l’enveloppe et des équipements est associée à une production renouvelable des énergies thermiques et électriques, ce qui donne un bilan primaire très performant. Dans notre pays, c’est parmi ce que l’on atteint aujourd’hui de mieux dans la construction neuve dans la catégorie des bâtiments de plus de 10.000 m2. On est pourtant encore deux fois supérieur à une consommation de 50 kWh/m2/an, seuil qui correspond aux objectifs européens du facteur 4. A l’opposé, au sud de Bruxelles, la Tour du Midi (voir article page 36), dont la conception remonte aux années 60, et qui a pourtant déjà fait l’objet d’une rénovation lourde sur le plan de l’isolation (remplacement des vitrages) et de la climatisation ces quinze dernières années affiche une consommation d’énergie primaire de plus de 500 kWh/m2/an, soit dix fois supérieure à l’objectif qu’il faudra atteindre à terme. On voit là l’ampleur du chantier! Et celui-ci exigera de lourds investissements. L’an dernier, le consultant McKinsey s’est prêté au jeu de l’évaluation d’un facteur 2 (réduction de 50% des consommations d’énergie) dans le bâtiment belge: selon le cabinet de conseil, il est possible de l’atteindre en 20 ans à un coût sociétalement acceptable, mais il faudra pour cela mobiliser un investissement de 24 milliards €. Et encore, il s’agit là d’une évaluation macro-économique qui prend comme base une réalisation harmonieuse et synergique des mesures d’efficacité énergétique sans tenir compte de la capacité du marché à rencontrer cet objectif.

La garantie de performance

La question qui se pose aujourd’hui est quel modèle de marché mettre en place pour relever pareil défi. Et quel mécanisme de financement privilégier. A l’échelon européen, il est apparu clairement nécessaire de créer un grand marché de la performance énergétique afin de permettre l’émergence d’une offre de produits et services à même de relever ce nouveau défi. Cette volonté est inscrite dans la directive européenne 2006/32/CE du 5 avril 2006 relative aux services énergétiques qui en définit la nature ainsi que les opérateurs (les ESCO, ou Sociétés de Services Energétiques). Elle inscrit également le contrat de performance énergétique comme un outil important de développement du marché de l’efficacité énergétique. Cette volonté tient au fait que ce modèle contractuel est susceptible de lever les principales barrières liées au déploiement de l’efficacité énergétique. Partant du principe qu’une grande partie des investissements nécessaires peuvent être financés par les économies de charge en énergie, il est censé lever le verrou du financement. C’est d’ailleurs le postulat de base de l’étude de McKinsey, le facteur 2 peut être intégralement financé par les économies engendrées par les investissements. Pourtant, l’engagement de mesures ambitieuses et de travaux lourds se heurte encore à deux barrières traditionnelles: la hauteur des investissements nécessaires et l’incertitude quant aux résultats effectifs, les deux facteurs étant intimement liés. En effet, pour un maître d’ouvrage, un des freins importants pour engager des projets d’efficacité énergétique est le risque de ne pas atteindre les résultats prévus pour cause d’un diagnostic surévalué, d’une mauvaise conception ou d’une mise en œuvre défaillante. D’autres barrières jouent également un rôle comme le manque d’information sur les meilleures techniques disponibles et leurs coûts, le déficit de compétences en gestion énergétique, etc. Dans ce contexte, la garantie de performance, c’est-à-dire l’engagement contractuel du prestataire de services sur les résultats à atteindre, constitue l’une des armes les plus efficaces pour lever ces barrières. Grâce à la garantie de résultat, le client limite son risque technique et financier et a l’assurance que son budget d’exploitation normal sera suffisant pour la réussite économique de l’opération. La garantie permet en outre de “sécuriser” la demande de financement auprès d’organismes bancaires si le client envisage le recours à l’emprunt pour financer ses travaux.

De la fourniture aux économies d’énergie

Ainsi, dans les contrats avec garantie de performance, tout ou partie de la rémunération du prestataire devient fonction du résultat obtenu et non des moyens mis en œuvre. Les contrats de performance énergétique proposés sur le marché sont aujourd’hui nombreux et prennent différentes formes. On distinguera ainsi trois grands types: ceux qui portent sur le renouvellement et l’exploitation des installations de production/distribution des énergies (contrat de fourniture d’énergie), sur l’exploitation seule des installations et équipements énergétiques (contrat d’exploitation) et sur la “vente d’économies d’énergie” (contrat d’économies d’énergie), ce dernier étant le plus abouti. Dans la fourniture d’énergie, la société de services planifie, met en place et gère une installation d’approvisionnement en énergie. Le cas typique est la production de chaleur ou de vapeur ainsi que la cogénération ou le solaire photovoltaïque. Dans ce type de contrat, c’est le prestataire qui finance l’installation et en supporte les risques d’exploitation. Le client paie un prix unitaire fixe pour l’énergie utile qu’il consomme, prix inférieur aux coûts de fourniture du contrat antérieur ou à la production en compte propre. Les contrats peuvent être plus ou moins complexes, et intégrer la fourniture des énergies primaires, indexées ou non sur des barèmes fixés par les parties. Au final, le client bénéficie d’une installation de production moderne à un prix déterminé d’avance, ce qui lui permet de planifier efficacement ses budgets. Dans un contrat centré sur l’exploitation, la société de services assure essentiellement l’exploitation et la maintenance des installations techniques du client. Ce type de contrat ne vise pas nécessairement à moderniser les installations proprement dites, mais d’en optimiser leur exploitation par rapport à des objectifs quantifiés en termes d’économies. Le client et le prestataire s’entendent sur le niveau de résultat souhaité et la façon de le mesurer. Le prestataire assure alors le risque opérationnel de l’exploitation pour le niveau de résultat fixé. Comme pour le contrat de fourniture, le client tire parti d’une facturation budgétisée à l’avance, mais le contrat est assorti de pénalités en cas de manquements aux résultats. C’est le type de contrat actuellement le plus répandu étant donné qu’il est une extension des services traditionnels de maintenance multi-techniques. Vient enfin le contrat d’économies d’énergie. Ici, la société de services évalue les économies réalisables dans les installations du client et les investissements de modernisation qui sont nécessaires pour les atteindre. Elle réalise ensuite ces investissements dans une relation contractuelle garantissant au client le niveau d’économies identifiées. La facturation du service peut prendre différentes formes mais est toujours en relation avec les économies d’énergie réalisées par rapport à une ligne des coûts de référence préalablement établie. Ce type de contrat inclut donc une relation directe entre le paiement et la performance du projet. Il est à noter que l’on retrouve tous ces types contractuels chez nous, avec un nombre grandissant d’acteurs.

L’approche globale plus “performante”

L’intérêt du recours aux sociétés de services énergétiques et aux différentes variantes du contrat de performance énergétique tient aussi dans les niveaux de performance élevés qu’il est permis d’atteindre grâce à une démarche globale d’efficacité énergétique. L’expérience montre en effet que les économies initiales que procure l’engagement de performance sont plus importantes que celles générées par une démarche traditionnelle d’efficacité énergétique, car l’investissement réalisé est plus efficace à la fois du point de vue technologique et de l’intégration des différents mesures. En effet, par leur expertise et la capacité à stimuler les synergies des mesures possibles, les sociétés de services énergétiques comblent ce que les spécialistes appellent le déficit d’innovation. On peut illustrer cela par l’exemple de l’Empire State Buidling. Ce bâtiment emblématique, parmi les plus célèbres au monde, fait actuellement l’objet d’un programme de rénovation lourd de plus de 500 millions $. Intégré en tant qu’élément essentiel de ce programme, un projet pilote a été mené par Jones Lang Lasalle et Johnson Controls sur une approche globale de l’efficacité énergétique intégrant plusieurs mesures de réduction de la consommation d’énergie afin d’en dégager l’optimum. L’idée sous-jacente: comment réallouer les budgets d’investissements initialement prévus pour accroître le return d’efficacité énergétique. Les partenaires du projet ont ainsi mis en œuvre de nouvelles techniques de modélisation et d’organisation d’un programme intégré pour analyser l’Empire State Building et établir une compréhension complète de son comportement énergétique ainsi que de ses efficacités et carences fonctionnelles. Ce processus a permis d’établir une combinaison de mesures optimales à mettre en œuvre ainsi qu’une courbe de coût optimale pour accroître l’efficacité énergétique sans nuire à la performance du résultat financier net. En passant en revue plus de 60 mesures d’efficacité énergétique optionnelles, l’équipe a ainsi identifié 8 projets économiquement viables - applicables à l’ensemble des rénovations de l’immeuble, aux modernisations du système électrique et de ventilation et aux rénovations des espaces des locataires - qui maximalisent le retour sur investissement à la fois environnemental et financier (voir encadré). Le résultat est assez impressionnant: pour un surcoût de 13 millions $ par rapport au budget initial de 500 millions $, ces 8 mesures vont permettre à l’Empire State Building d’économiser 4,4 millions $ par an en coûts d’énergie, de réduire sa consommation de 38% et rembourser le coût additionnel net de l’optimisation en à peine 3 ans. Bien des maîtres d’ouvrage aimeraient pouvoir afficher pareil résultat. Au travers de cet exemple, on voit aussi un autre atout de l’approche performancielle: la cohérence des mesures assure également une mise en œuvre plus rapide, ce qui permet d’amortir plus vite les investissements réalisés et de réduire leur temps de récupération. Enfin, le fait que le prestataire de service soit contractuellement obligé de mesurer en permanence le résultat des investissements l’oblige à une amélioration continue de l’efficacité énergétique des installations. Le processus est donc permanent durant toute la durée du contrat, ce qui garantit aussi qu’au terme du contrat, le client bénéficiera d’une installation performante.

Un processus plus complexe et plus coûteux

Les contrats de performance énergétique s’échelonnent de quelques centaines de milliers d’euros à plusieurs millions. C’est le revers de la médaille: ils sont plus complexes à mener tant d’un point de vue juridique et financier que du processus de mise en œuvre. En outre, ce type de contrat engage l’entreprise ou l’institution au plus haut niveau directionnel et de façon très transversale. La mise en œuvre demande ainsi du temps et le succès dépend en grande partie du soin qui aura été apporté à la phase de préparation et de développement du projet. L’appel d’offre et l’attribution du marché doivent faire suite à une solide analyse de la situation et définir clairement les objectifs à atteindre. Tous les participants doivent être impliqués en amont du projet afin d’assurer un meilleur transfert des informations et une plus grande transparence. Il est ainsi recommandé de réaliser son propre audit indépendant de façon à discuter d’égal à égal avec le soumissionnaire. Le client serait également avisé de se faire conseiller par des experts indépendants pour les accompagner dans la procédure d’analyse et d’attribution du marché mais aussi dans le contrôle de la bonne exécution de celui-ci. Des bureaux d’études en efficacité énergétique se spécialisent aujourd’hui dans ce nouveau métier d’accompagnement, jouant l’interface entre la société de service énergétique et le maître d’ouvrage (voir article page 28). L’autre revers de la médaille, c’est que ces contrats sont plus coûteux qu’une approche traditionnelle: de 13 à 15% selon l’ICLEI. Un surcoût qui s’explique par des frais de gestion plus élevés, notamment du fait de l’intervention d’un tiers consultant au projet, mais aussi une prime de performance et/ou de garantie qui alourdit la note. Reste que ce coût supplémentaire est souvent vite compensé par le fait que le client paie le projet à partir des économies réalisées dans son budget d’exploitation. Le coût n’est donc pas ressenti.